W jaki sposób MŚP kieruje działalnością?

Dr Karolina Sauer-Sidor, Andreas Sauer, Joerg Erlemeier. W razie jakichkolwiek pytań prosimy o kontakt z dr Karoliną Sauer-Sidor.

W latach, gdy MŚP borykał się z kilkoma wyzwaniami, tak jak presja kosztowa, wysoka konkurencja, zmiany klientów i postęp technologiczny, presja na rentowność pozostała wysoka. W ciągu trzech lat 43% MŚP utrzymuje się mniej rentowność na stałym poziomie, 14% doświadczyło spadku, a 40% to the rent. With the access 45% MŚP, that ich przychody pozostały niezmienne, a 15% odnotowano spadek przychodów, co potwierdza potrzebę skoncentrowania się na rynku i wynikach.

Podczas gdy MŚP realizuje kilka priorytetów w ciągu 12 miesięcy i 2-5 lat (więcej w tym miejscu), w jaki sposób kierować firmą, aby zwiększyć wydajność?

‍

‍

Wskaźniki, przepływy pieniężne i rentowności are the three times of finance, that the MŚP to finance management. The flow of money are to the 60% MŚP w Wielkiej Brytanii, co czyni najwyżej we wszystkich kategoriach i państwach. The flow of the normal of business, nacisk kładzie się również na takie aspekty, jak planowanie inwestycyjne i finansowe oraz ryzykiem.

‍

‍

Jeśli chodzi o śledzenie operacyjne, w zależności od wskaźników KPI, tylko około 40% + śledzenia KPI co odpowiada raz w przypadku. The following index of the KPI operational is the KPI production, chain dosts and digital, which are tracking by 45-46% of month, ale also KPI for customer, technology, staff and commercial tracking is over 40% of month.

Obserwacja operacyjna wzrasta co kwartał — co oznacza 70% śledzenia łańcucha dostaw, parametry komercyjne, cyfrowe i parametry jakości obsługi klienta. Nic dziwnego, że łańcuch dostaw jest przedmiotem monitoringu wielu MŚP. In the business ability is not important to be important to secure and will be in the own chain.

General stan operational management support to need to the repair tracking of the order, under the same, how and.

‍

‍

Według badań MŚP ma wiele priorytetów biznesowych - trzy rodzaje to wzrost, innowacje i liczba klientów. Jednak tylko 48% respondentów jest na dobrej drodze w ramach planów w ciągu ostatnich 12 miesięcy. 28% ma plan, ale to tyle, 20% nadal buduje swój plan, a 4% nie ma planu.

Będąc to średnio- i długoterminowe priorytetów w ciągu od dwóch do pięciu lat, różnica w tym samym czasie jest jeszcze dostępna. Tylko 44% ma plan i jest na dobrej drodze z realizacją. 28% spóźnia się z realizacją, 22% buduje plan, a 6% jeszcze nie ma.

‍

‍

Wsparcie to the need and otwiera to important action for many firm to the input of the silnego and complex tracking of the key priorytetów, to Badania pokazują, że budowanie nowych rozwiązań, inicjatywy rozwoju i plan sukcesu to inicjatywy, w których uczestnictwo MŚP nie jest na dobrej drodze.

Nawet jeśli firmy są zgłaszające na dobrej drodze - kluczowe pytania brzmi: czy masz jakieś inicjatywy... czy generują one wpływ i czy te inicjatywy spraw, że Twoja firma jest silna i bardziej odporna

If companies are in type in the other, how to get a back to the market? Jakie są sposoby, aby to zrobić?

Dla tych, to jest plan przyszłości lub nie masz planu - czy wyzwaniem jest planowanie, sfinalizowanie lub ustalenie priorytetów? A może hamować problem?

‍

‍

Czego można się nauczyć z tymi spostrzeżeniami?

‍

W celu stworzenia priorytetów biznesowych i wymagana jest egzekwowanie trzech kluczowych elementów zarządzania:

Sterowanie finansowe: The based on the market research in the basis of the market results of finance: Prichody, cost, rentowność, przepływy pieniężne, ale także wskaźnik kapitałów/zwrot z kapitału.

Które mogą być dobrze ustrukturyzowane ramy, które mogą zostać wykorzystane przez Twoimi finansami? Jakie rzeczy są do zrobienia i czego nie można mieć na myśli? Kilka refleksów, które należy zastosować pod kątem:

1. Zdefiniuj i ustal jasne cele finansowe oraz włącz się do budżetu i planów śródokresowych oraz przydziel je osoby w Twojej organizacji (kadry kierowniczej, liderów zaangażowanych lub ekspertów tematycznych), są one in the state in the priority inicjatywy
2. Uczyń cele mierzalnymi, identyfikowalnymi i połącz je ze sprawozdaniami finansowymi (np. rachunkami w rachunku zysków i strat, bilansie lub kapitału obrotowego)
3. Organizuj regularne spotkania w celu monitorowania kluczowych wskaźników i inicjowania inicjatyw w przypadku odchyleń („nastawienie wsteczne do planu” to be possible management)
4. You can be a and monitor your basic terms KPI, even if you are your cele and wdrożyłeś proces doskonalenia - where has been to the number of the order?
5. Realizuj planowanie scenariuszy i analizy „co jeśli” jako część ram zarządzania finansami, aby ocenić, w jaki sposób sytuacje wewnętrzne lub zewnętrzne mogą być zaangażowane w Twoje finanse

... i unikaj kilku zakazów:

• Zbyt złożone sterowanie finansowe
• KPI finansowo niezwiązane z podstawą działalności gospodarczej
• Niezbędne obowiązki w zarządzaniu i wykonywaniu

‍

Sterowanie operacyjne: Trzeba założyć zestaw wskaźników KPI w kluczowych działaniach: marka, klienta, technologia, pracownik, rozwój, marketing, łańcuch dostaw, produkcja, technologia cyfrowa/online.

Przykład wskaźników KPI w różnych kategoriach:

• KPI marki, np. świadectwo marek
• KPI komercyjny/marketingowe i sprzedażowe np. liczba klientów, przychody/klient, przyjęcie zamówień
• KPI dotyczące klienta, np. satysfakcja klienta/netto promotor

• KPI to cyfrowe/online, np. ruch, stacje kliknięć
• KPI pracowników, np. satysfakcja pracowników, retencja/wyczerpanie, zaangażowanie
• KPI dla środowiska i rozwoju, np. emisji
• KPI produkcji, np. Wydajność produkcji i cały czas
• KPI, np. najwyższe wartości i ich wartość
• KPI łańcucha dostaw, np. Indicator of order

‍

Sterowanie wdrożeniem: Śledzenie priorytetów i inicjatyw — status, obowiązki, wpływ.

The Financial and Operational Indicators KPI, odnoszące sukcesy MŚP, to the pomyślna realizacja planów i inicjatyw ma kluczowe znaczenie dla misji. Oto kilka refleksji wpływających na wdrożenie:

1. Zdefiniuj dla każdego (lub konkretnego) wskaźnika KPI, które mierzą aktualny stan (metryki powinny być proste, dokładne i znaczące)
2. Tworzę kadencje regularnych przeglądów (miesięcznych, kwartalnych) w celu monitorowania postępów w poszczególnych miejscach oraz forum do ustalenia jasnych priorytetów operacyjnych, monitorowania postępów i pociągnięcia organizacji do odpowiedzialności za jej wkład w priorytety i inicjatywy.
3. Obszar, obowiązkowy i proces decyzyjny, aby uzyskać jasność.
4. Inicjatywa i zaangażowanie wszystkich priorytetów i inicjatyw do ogólnej strategii biznesowej
5. Zidentyfikuj wariancje, aby uzyskać podstawowe funkcje odchyleń i wdrożyć działanie urządzenia. Zbuduj sposób myślenia typu back-to-plan w organizacji
6. Wspieranie kultury materialnego doskonalenia i informacji zwrotnej, wdrażanie wymagających i otwartych komunikatów oraz utracenie dzielenia się spostrzeżeniami w celu udoskonalenia procesu
7. Zainwestuj w szkolenia i rozwój pracowników oraz rozwój narzędzi i technologii wspierających

‍

Te inicjatywy mają wpływ na efektywność i efektywność twojej organizacji.